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复盘丨把经验转化为能力


来源:四川恒力嘉       发布时间:2022/11/11 11:51:21     点击率:7

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2022年10月21日--10月28日,恒力嘉用两周培训的时间学习了“复盘”的相关知识,并学以致用,在第二次总经理会办公议结束后,对历年来的总经理办公会议精神重新回顾学习。下面让我们一起再此学习加深,为以后的更好运用复盘,总结经验,提升自己。


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01
认识复盘

认识复盘

复盘的实质是从经验中学习,是成人学习最重要的形式之一。


什么是复盘?

复盘是围棋术语,意指对弈者在下完一盘棋后,把对弈过程,重新摆一遍,看哪里下得好,哪里下得不好,哪些地方有不同甚至更好的下法。用到企业管理中,就是指从过去的经验、实际工作中进行学习,帮助管理者有效总结经验,提升能力,实现绩效的改善。


复盘的由来

古代--前事不忘后事之师,吃一堑长智,吾日三省吾身

当代--联想集团创始人柳传志

国外--美军AAR行动后反思,after action review


复盘而非总结

虽然复盘也是一种形式的总结,但严格讲起来,工作总结并不必然等同于复盘。复盘与总结的区别有以下三点:结构化的总结方法、以学习为导向、团队形式进行。



02
为什么要复盘



复盘的意义

复盘无论对于个人学习与成长,还是对于团队与组织能力的提升、绩效的改善,都具有重要意义和价值。美军、联想、英国石油公司、万达等企业和机构都已经形成了体制化的复盘实践,并从中获得极大价值,有力促进了组织的发展。


美军通过AAR打造执行力和领导力:增强训练效果--发扬优势、巩固技能、快速学习。打造执行力--完善条令、改进技术、提升能力。培养领导力--符合规范、强化协作、有效领导。提升组织智商--快速总结、传承共享、集思广益。


联想做复盘的四个理由:知其然,知其所以然。传承经验,提升能力。不再犯同样的错误。总结规律,固化流程。




03
复盘的操作手法



复盘的操作手法

联想创始人柳传志曾说:“我觉得复盘本身其实很简单,一件事情做完了,你只要有意识,把事情当初定的目标和现在做的情况作对比,是不是按照预定情况出现了,哪些地方没有,为什么没有,无非就是这么做。


美军怎么做AAR

美军对行动后反思(AAR)的定义是:AAR是对一次事件的专业讨论,侧重于绩效表现,让战士们自己发现发生了什么,为什么发生,以及如何保持优势,改进不足。

在美军的实践中,AAR分为两大类:正式AAR和非正式AAR。正式AAR--有外部观察者和控制人(OCs)、花费更多时间、使用复杂的培训辅导工具、事先计划好、在最适合的地点进行。非正式AAR--按团队内部层级进行、花费较少时间、使用简单的培训辅导工具、有需要时就进行、在培训现场进行。

AAR总体流程:

计划--选择并培训观察者和控制人、回顾培训和评估计划、确定AAR时间、确定谁参加、选择可行的AAR地点、选择培训辅导工具、回顾AAR计划。准备--回顾训练目标及命令和条令、确定关键事件的观察者和控制人、观察训练并记录、从其他观察者和控制人那里收集观察所得、整理观察结果,确定讨论或教学要点、侦查选定的AAR地点、准备AAR场地、进行彩排。执行--尽可能让参与者都加入、保持聚焦于训练目标、不断地回顾教学要点、记录要点。跟进--确定需要保持的任务、解决问题,立即采取的行动,修订现行操作规程,后续训练计划、用于指挥官的评估。


英国石油的“事后回顾”实践:英国石油公司(BP)借鉴美国军队的做法,讲AAR称之为“事后回顾”,是“做中学”的一种机制。

事后回顾的指导原则:马上开事后回顾会→营造良好的氛围→任命一个联络人→回顾预期目标→再现实际情况→比较实际和计划的差异→记录事后回顾过程。


联想复盘的步骤解析:基于复盘的机理和长期的实践,联想集团于2011年提出了复盘的操作步骤,包括四个阶段:回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。这与美军的行动后反思(AAR)的做法基本一致。回顾目标--当初行动的意图或目的是什么?想要达到的目标是什么?预先制定的计划是什么?事先设想要发生的事情是什么?评估结果--实际发生了什么事?在什么情况下?是怎么发生的?分析原因--实际情况与预期有无差异?如果有,为什么会发生这些差异?哪些因素导致我们没有达到预期目标?失败的根本原因是什么?如果没有成功的关键因素是什么?总结经验--我们从过程中学到了什么新东西?如果有人要进行同样的行动,我会给他什么建议?接下来我们该做什么?哪些是我们可直接行动的?哪些是其他层级才能处理的?是否要向上呈报?

主要问题及对策建议阶段


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04
复盘的应用类型


复盘的应用类型

按照孔子所称的“修身,齐家,治国,平天下”的社会集合层次,复盘可以应用于以下方面:个人成长--自我反思,对应于“修身”。事件活动总结--单个团队内或具体的事件活动,对应于“齐家”。项目总结--多个团队协同推动的项目或大型事件,对应于“治国”。整个组织的运作、定期回顾、战略评估--整个企业、一段时间内的战略制定与执行,及定期的运作评估,对应于“平天下”。


自我反思:结合“70%:20%:10%”人才培养法则,将复盘应用到个人的学习和成长中。把握重点、记录要点并定期回顾,提醒自己、先僵化,再优化、习惯成自然。


事件活动复盘

所谓事件活动复盘,指的是在工作与生活中,每做完一件事或活动,就迅速召集相关人员,进行快速回顾、总结。不是所有事情值得专门耗费时间进行复盘,但是以下四种情况,可以进行事件级复盘:

新的事--摸索经验教训,为下次做准备。重要的事--所需资源多,协调部门多,结果影响大,需要格外慎重。未达预期的事--反映了个人或团队需要提升和改进的地方。有学习价值的事--新组建或有人员变动时,通过复盘让成员快速进入工作状态。


项目或阶段性复盘

在工作进行了一个有意义的阶段后,也许是刚完成一个重要工程的筹建,一个公司的重组,一次并购或市场推广战役,可以花一些时间回忆过去发生的事情,总结经验,为别人及自己以后做参考

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如何做项目或阶段性复盘

1领导重视--各级领导都必须高度重视复盘,并身体力行,以身作则,来推动复盘。2专人负责--投入专门的时间、精力和资源是必要的,也是值得的。3过程中小结--定期进行阶段性复盘,形成书面资料,一方面是工作计划、检查、推进使用,另一方面可供后续参考,为项目总体回顾提供素材。4复盘是推进工作的一部分--不可为了复盘而复盘,对于复盘的结果不能只是说说而已,必须认真对待,真正落实到位。


战略复盘

相对于其他几类,战略复盘可能是最“难”做的一种复盘,因为它没有固定的周期,也很难有特别清晰明确的会议或引导流程。但毫无疑问,战略复盘对企业发展的意义是不言而喻的。

季度、年度战略回顾会:在季度末或年底时,高管团队在一起,按照复盘引导的一般逻辑,对照季度初或年初确定的战略和目标,回顾一下实际执行的情况,对这个过程发现的一些重要问题进行研讨,看看他们对公司的战略与目标可能有哪些影响。

如何进行战略复盘:一把手亲自主导,“定战略”是一把手的核心职责,为此战略翻盘也应该由一把手亲自主导、推动。

靠复盘推动“快速迭代”:选准一个切入点,快速行动,然后尽快进行复盘,从“试错”中学习,并迅速调整。快速地进行战略复盘,是企业适应当今时代市场竞争挑战的重要制胜法宝。


05
复盘的内心功法


AAR领导者指南:“AAR实施最关键的是精神,即执行AAR时的环境与氛围。在其中,战士与领导者可以开放、诚实地讨论训练和作战任务的每一个细节,不仅确保每个人都理解发生了什么及其原因,更重要的是,有很强的渴望去寻找改进的机会。”

AAR的18条军规:良好的AAR需要一些基本的规则,包括坦诚地从各个不同角度获得并分享信息,剖析每一个参与者的优劣势,探讨对集体绩效提升有价值的各种信息和观点。

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联想:做好复盘的诀窍。要想做好复盘,需要具备合适的条件,尤其是参与者的心态。联想在多年实践中发现,复盘的常见误区有五个,相应地,成功的关键因素有七项。

复盘的常见误区--①为了证明自己对;②流于形式,走过场;③追究责任,开批斗会;④推卸责任,归罪于外;⑤快速下结论。

复盘的七项关键成功因素--①开放心态;②坦诚表达;③实事求是;④集思广益;⑤反思自我;⑥刨根问底;⑦重在行动


引导是复盘成败的关键:引导的本意是“使......变得容易”,用于团队领域,是指通过设计并推动团队互动过程,帮助一个团队更有效地达成其目标,并提高其实现后续目标的能力。由于复盘是一个团队过程,良好的引导会像“催化剂”一样,极大地提高复盘的质量。近年来,许多企业在内部推广复盘,为此需要加强对复盘的引导,尤其是培训各级管理者掌握相关的技能。


美军对复盘的引导:专门总结AAR引导手册,对每一个阶段的技术规范、操作要点、注意事项等进行详细描述,并通过国家训练中心,对各级军官进行AAR引导训练,使其掌握复盘引导技巧。


引导者的角色和职责

引导者是一个支持性的角色,其终极目的是激发大家的积极参与,改进团队互动过程,提高团队的合作效能。具有营造与维护一个良好的沟通环境;秉承客观、中立的原则;相信团队;主持和管理会议;帮助团队厘清和聚焦目标;通过提问激发与会者参与;将不一致的意见转化为建设性的创造;提高对话质量;提供工具、方法和信息等方面的支持;负责或协助做好复盘记录和后续推进等职责。


引导者应掌握的最基本技能--区分过程和内容

内容(交谈什么):讨论的主题;具体的任务;要解决的问题;要做的决策;会议日程里的各项主题;要确定的目标。

过程(如何交谈):会议的方法与流程;参加者之间的关系维护;会议中使用的相关工具;会议规则;团队的氛围和能量变化。


复盘引导九步法:进行复盘或AAR需要精心准备、认真引导,并后续跟进。具体操作程序包括三个阶段、九个步骤

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06
如何推广复盘并形成习惯


如何推广复盘

Signet咨询集团的调查显示,“许多试图学习和应用AAR的努力都失败了,因为人们一而再,再而三地把这种生动实践简化为一种枯燥乏味的技术。”柳传志在接受记者采访时表示:要把复盘变成一种工作方法和习惯,既不是定期的制度,也不是重要时刻才进行的反思。而是开任何会、做任何决策,负责人都有复盘的习惯。

在学习、局部引入了复盘这种方法之后,第一批的应用者应该勤加练习,力争熟练掌握。接下来,要想办法将其推广开来,获得跟多人的参与,认可,可以考虑一下四项策略:

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从两个维度扩大复盘的影响:一方面,扩大复盘结果的共享范围,让复盘不只是实现某个局部单位的改善,还对其他团队乃至整个组织产生影响。另一方面,增加复盘结果的应用类型,不只是从中学习,还要实现行动的改进和组织运作等深层次的提升与改善。

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增加复盘结果的应用类型:1.复盘团队层面:跟进落实、未来改进;2.发现并解决共性问题;3.优化组织制度、流程、规范和文化。


让复盘改造企业文化:复盘与企业文化的关系是紧密关联、双向互动的,一方面,如上所述,有效地进行复盘离不开企业文化的支撑;另一方面,持续的复盘也有助于企业文化的改善,从而更进一步推动复盘的持续。


如何让复盘成为习惯:1.暗示--通过一些做法,创造出一些暗示;2.奖赏--强化对复盘的“奖赏”;3.学习--将从复盘中获得的“奖赏“与人内心对学习和成长的渴求联系起来;4.团队--充分利用团队的力量。


习惯的养成:习惯的养成源于大脑中形成的一个越来越强,继而自动执行的回路。所以说从某种意义上来讲,正式内心里存在的渴求驱动着习惯。


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07
超越复盘从复盘到学习型组织

超越复盘

环境与竞争:在当今变化迅猛的时代,仅靠复盘是不够的,无论在学习的来源、覆盖面等方面,还是在学习的深度、适应性上,都不足以应对环境与竞争的需要。

组织学习:为此,我们应该了解复盘和各种组织学习、企业管理方

法的价值,知道它们各自的优劣势,了解它们的适用条件与局限性,在你需要的时候选择正确恰当的方法,才是睿智的表现,也是管理者的职责所在。


组织学习矩阵

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以复盘为基石,搭建组织学习体系

复盘是一种有效的组织学习与知识管理机制,可以萃取组织中各个局部单位、每一次行动中的知识,而且可以实现更大程度的知识共享。所以,以复盘为核心,可以搭建完备的组织学习体系,使组织成为一个学习型组织。典范如下:美军、英国石油公司、联想。


美军的智慧海——美军经验学习中心(CALL)

CALL的宗旨和使命是收集并分发实战经验教训,以便使个人或作战单位的发现变成整个组织可以利用的知识,从而提高整个美军应对未来挑战的能力:

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联想的组织学习体系

联想集团存在三种组织学习方式:捕获学识、知识传播与交流、知识存储于管理。其中,复盘是捕获学识的重要手段:1.捕获学识--在实践中,联想善于从合作中学习、向他人学习,并强化总结与反思,从自己的经验中学习,并广泛从外部各种渠道收集信息。其中,复盘是从自己的经验中学习的主要方法。2.知识传播与交流--联想通过开会、教育与培训、议事制度、委员会与工作小组,促进知识的快速传播与应用。3.知识存储与管理--联想搭建统一的内部网、办公自动化系统及知识管理系统,存储并共享包括复盘报告在内的各类资料。


英国石油公司(BP)组织学习体系

BP将知识管理与项目运作整合起来,通过专家黄页、知识库、同行协助、实践社群、行动后反思以及项目翻盘等简单实用的方法,实现了做前学、做中学、做后学的完整架构和闭环体系,成功把知识管理与业务目标结合起来。

英国石油公司(BP)知识管理框架

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组织学习体系的基本要素

复盘是组织学习体系中不可或缺的一个环节,复盘可以作为其中一个元素,搭配上群策群力、协同执行和知识管理,来搭建闭环的组织学习体系:

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END


企业文化
团队精神





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